Jak (si) vedou manažeři při hodnocení lidí?: HN, 1. 8. 2011

Komentář Milana Prokopiuse s názvem "Jak (si) vedou manažeři při hodnocení lidí?" , publikovaný 1. 8.2011 najdete v Hospodářských novinách a níže.
--------------------------------------------------------------------------------
Před měsícem prohlásila dcera mé kolegyně: "Já se tak těším na vysvědčení!" Nedivím se jí. Je ve třetí třídě a chodí do školy, která hodnotí děti slovně. Její rodiče tak získají přehled o tom, v čem exceluje, kde musí přidat a jak funguje v kolektivu. Jako příprava na život je to neocenitelné.
V mnoha firmách je klasifikace - hodnocení zaměstnanců - v plném proudu právě teď. Taky se rozdávají vysvědčení. I já se je učím psát a nevyhýbám se známkování. Spolu s ostatními manažery hodnotím "prospěch" zaměstnanců za uplynulé období. Zaslouží si totiž vědět, jak s nimi firma počítá, jakou pro ni mají hodnotu. Výsledkem nejsou jen "vysvědčení" zaměstnanců, ale také jejich individuální vzdělávací plány pro další období a plán osobního profesního rozvoje, včetně dlouhodobě motivujícího odměňování.
Pro mě jako manažera je to velká příležitost: hodnocením týmu vlastně posuzuji i svou práci a přístup k lidem. Jako bonus od nich na oplátku dostávám vlastní neformální vysvědčení, známky i se slovním hodnocením.
Tohle období se dá velmi dobře využít i pro interní výzkum spokojenosti zaměstnanců. Pokud ho děláte pravidelně, snadno zjistíte trendy motivace a míru spokojenosti vašich lidí v čase. Může jim dokonce pomoci srovnat si vlastní měřítka a nástroje motivace. Taková anketa není jen o penězích a benefitech. Určitou část našich zaměstnanců například silně motivuje možnost vyzkoušet si v rámci firmy zahraniční kariéru nebo se třeba věnovat aktivitám v obchodních komorách. Občas přijdou i s vlastní iniciativou. Začíná to vždycky stejně: "Milane, máš čas? Chci s tebou probrat jeden nápad."
Mým úkolem je pak zajistit, aby jejich snažení a rozlet našly odezvu a možnosti v rámci firmy. Chci totiž zaměstnávat jen motivované a loajální lidi (vím, je to sen každého šéfa) a udržovat jejich motivaci i spokojenost ve správném poměru. Vyplácí se mi proto hodnotit zaměstnance formou kariérních rozhovorů. Snažím se s nimi vést dialog o jejich budoucnosti a úloze v týmu, ve firmě.
Takové hodnocení má i svůj další rozměr. Někdy jako manažeři zapomínáme, že hodnocení výkonu zaměstnance a jeho zapojení do činnosti firmy jsou zároveň i vysvědčením našich schopností tým vést, podporovat ho a motivovat. Že jejich známky jsou vlastně výsledky naší společné práce. Proto je pro mě osobně cenné i takzvané bottom-up hodnocení, kdy členové týmu hodnotí svého nadřízeného.
Hodnocena není jen výkonnost a manažerské schopnosti dané osoby v tvrdých datech, ale i motivace celého týmu a jeho podpora. Vzhledem k tomu, že jsem ve firmě čtrnáct let a prošel jsem všemi úrovněmi pozic, zažil jsem na vlastní kůži, jaké to je být v pozici hodnoceného i hodnotitele. A o tuhle zkušenost nepřicházím ani dnes. Bottom-up se v našem týmu uplatňuje od středního stupně až po ten nejvyšší.
Někdo vysvědčení rozdává, ale nakonec je dostanou všichni. Držím nám palce, ať všichni postoupíme do dalšího ročníku.

Share